Не бойтесь отказа

Страх отказа — еще один признак нужды, особенно желания всем нравиться. Участнику переговоров абсолютно необходимо понимать, чем на самом деле является отказ и кто может отвергнуть вас, а кто не может. Вот главное: ваш противник на переговорах не может вас отвергнуть. Вам ничего от него не нужно, так как же он может вас отвергнуть? Это невозможно. Родители могут отвергнуть ребенка, потому что ребенок, конечно, нуждается в родителях. Супруг может отвергнуть супруга. Учитель в младших классах может даже отвергнуть ученика, потому что в это время мальчику или девочке ^ействительно Но может ли ваш противник ^а п ox

совершенно не обладает такой вдастью НикоГла обстоятельствах ие позвали^ ему думать гда, ни при какш

Серьезный участник пере^ в пони «•

зволить себе тратить свою эмОЦиональную Эд ' ° не может понравиться, казаться умным и^и на Д^» на попытки

ной важности. Такой человек хочет, чтобы его с^™ Г^™" ным и деловым, и не более rOrQ ш расх Ч^али эффектив-

дело и совершенно не нуждаеся bq всем ^ «ою энергию на попадаем в ловушку нужды! fc ОТношениях Меж^° как часто мы профсоюзами ключевая тактик одства _ ^Руководством и

союза, которые хотят потеши-^ ^ самолюби"а^и членов проф- тывать ну^ •

юби^

ко заставить испытывать ну^д ими можно • ^Ких людей лег-тех пор, пока они не преврат,^ в даойных аниПулировать до

даых

компании. Тогда они начинаЪт п едавать ЛОу^° руководства Например, они говорят друш м Членам »У«з информацию,

комитет нас уничтожит. У м^ есть ^ ■ Профсоюзный б ч^ВД

^ есть ^

теки гкячя пи Если мы будем „_ ч^ВДении, они мне

так и сказали, если мш uJA ПрОдОЛЖать в том укр т,

закрыть предприятие". же ДУхе, они могут

Я говорю сейчас как на. основании личного п приобрел много лет назад - в реальных КОнфЛИк^ЫТа' КТ°рЬШ водством и профсоюзами, тк и на основани^ иах между руко-опыта. Я не раз видел, как уЧастники ^го тренерского

разных способов наносили Вред собствен ^ мно^еством давали противнику конфиденциальные св™^не- Они вы-него явную дезинформацию, Действовали во "^ приносили от команды, провоцировали неаужные КОМпРомиссГ того что коварный противнНк "

планам своей — и все из-за них их собствен-

того, что коварный противник Используетпрот--^ - и все из-за

ную нужду: они хотят казатЬся

собственную важность. Я с Ходу мог бы £J^ чувствовать

у р

ную нужду: они хотят казатЬся умными> нрави "Их собственную важность. Я с х мог бы н ея-

менеджеров крупнейших Компаний из списка р^г/Тпп торые на важнейших перег^ фактиЧески шГ^' ' К°" противников. Я говорю так уВереннО( потом ™»али в пользу

г ХУ что эти противни-

Авторитетный американски^ 5 лучших компании <дд^

р ^ Fortun^

сок 5 лучших компании <~дд^_ ^ "^юдно публикует спи-

„.р. |4,

ки были моими клиентами. Мне знаком вице-президент одной компании, думавший, что нуждается в сделке, которую собирался использовать как ступеньку на пути к должности президента компании. Поэтому он пошел на совершенно ненужный компромисс. Возможность сделки маскировала компромисс, но его сущность от этого не менялась. Я знаю это, потому что этот глупейший компромисс сыграл на руку моему клиенту.

Несколько лет назад ко мне обратилась корпорация, которая только что упустила большую сделку с транснациональным гигантом, несмотря на то, что пошла на все мыслимые и немыслимые компромиссы. Прежде всего, у моего нового клиента была самая лучшая технология в его сфере; кроме того, он предлагал лучшую цену, лучшие условия, лучшие сроки поставки, лучшее обслуживание, лучшее "все-что-угодно". Если по какому-либо вопросу переговоров он мог пойти на компромисс, то делал это. Он даже рискнул очень дорогим оборудованием, без всякой страховки. Но транснациональная корпорация отказалась от этой грабительской сделки. Почему? В конце концов, мы выяснили, что ее исполнительный директор стал испытывать недоверие, потому что компания, которая была теперь моим клиентом, слишком легко шла на компромисс. Он подумал, что здесь, должно быть, что-то не так, если они так сильно демонстрирует нужду. Такая компания не может быть компетентной и надежной и не сможет выполнить свои обязательства. И этот директор был прав. Мой новый клиент никогда не смог бы выполнить условия, которые принял в этой сделке.

Хотеть — прекрасно, нуждаться — нет

В следующий раз, когда будете смотреть по телевизору или на видео какой-нибудь научно-популярный фильм о хищниках, внимательно понаблюдайте за сценами охоты. Вы обязательно увидите один или два случая, когда лев или гепард терпят неудачу. Каждый раз сценарий один и тот же: хищник несется вслед за добычей, он все ближе к добыче... ближе... ближе. Вот он начинает немного отставать — и вдруг неожиданно прекращает преследование. Немедленно. Когда расстояние между хищником и до-

4

бычей начинает увеличиваться, охотница сдается. Если она видит (а охотятся в основном самки), что ситуация проигрышная, то никогда не станет тратить силы впустую. Она лениво уходит прочь, потому что это не имеет значения. Есть другие антилопы, другие газели. Точно так же подготовленный участник переговоров не испытывает никакой нужды, потому что проигрыш просто не имеет значения — есть другие сделки. Он переворачивает эту страницу и отпускает ситуацию.

Во введении я упоминал одно из своих нерушимых правил: "Никогда не завершайте сделку". Тогда я обсуждал опасности подхода "выиграть-выиграть" и то, как этот подход подспудно заставляет нас концентрироваться на том, чем мы не можем управлять — на результате, теряя из виду то, чем мы управлять можем — средства. Теперь в защиту этого принципа я добавлю еще один пункт: поспешное закрытие выдает вашу нужду. Вы нуждаетесь в том, чтобы завершить эту сделку.

Но вы в этом вовсе не нуждаетесь. Однако в этом может нуждаться ваш противник.

Личный опыт читателя наверняка может показать ему опасности попыток поспешно завершить сделку. Когда кто-то на переговорах с вами пытался слишком быстро закрыть сделку, — а кто-то, без сомнения, пытался, в том или ином контексте, если только вы не младенец в люльке, — вы инстинктивно начинали сопротивляться. Ничто друго>е не развалит переговоры быстрее, чем такая поспешность. Почему? Потому что при этом у вас появляется ощущение нужды, вызывающее у любого человека эмоциональный дискомфорт. Кроме того, это служит предупреждением, заставляя внимательнее присмотреться к сделке.

Из-за нужды подписано больше неудачных сделок и потеряно больше возможностей, чем из-за любого другого фактора. Если в этих переговорах и есть хоть какая-то нужда, то пусть это будет нужда вашего противника, но не ваша. Вы никогда не достигнете того уровня успеха, которого способны достичь, пока не поймете этот принцип и не претворите его в жизнь. Мы, участники переговоров — мы, люди, — демонстрируем свою нужду массой разных способов. Чтобы распознать, каким образом это делаете именно вы, необходимо одно: остановиться и подумать о том, что вы

Самая слабая позиция на любых переговорах5

делаете в данный момент и какая мотивация лежит в основе этого поведения. Никто лучше вас не знает, когда ваша нужда показывает свое истинное лицо. Давайте на секунду остановимся и подумаем: скорее всего, выявится, что то, из-за чего мы выходим из себя, не имеет никакого значения. Это открытие может оказаться поразительным.

Если вы стремитесь к совершенству на переговорах, вы должны любой ценой избегать демонстрировать нужду. Чтобы нужда никак не проявлялась, ее просто не следует испытывать. Вы не нуждаетесь в этой сделке. Но что произойдет, если мы просто заменим слова и эмоцию "мне нужно" на "я хочу"? Изменятся движущие нами силы. Что вы представляете себе, когда слышите "я хочу"? Я вижу яркий красный кабриолет "порше" с черным верхом и черным кожаным салоном. А какой образ у вас? Для успешного участника переговоров "я хочу" означает то, ради чего он работает, к чему страстно стремится, что планирует. Но он никогда не путает это с "мне нужно". Без всякого сомнения, я хочу создать этот глобальный альянс с корпорацией Humongous, но не нуждаюсь в нем. Я хочу купить автомобиль, но не нуждаюсь в нем. Я хочу иметь дом, но не нуждаюсь в нем. Если какая-то из этих сделок сорвется, это будет не моя потеря, а потеря противника. В любом случае, я буду спокойно спать сегодня ночью, у меня есть крыша над головой и пища.

Участники переговоров, обученные системе Кэмпа, никогда не демонстрируют нужду, они показывают только желание. "Мне нужно" — это смерть, "я хочу" — жизнь. Поверьте мне, люди по ту сторону стола переговоров немедленно почувствуют разницу. У них возрастут уверенность и доверие, а у вас появится контроль и самообладание.

Надеюсь, я не слишком утомил вас своими рассуждениями и не был похож на заигранную пластинку (или следует выражаться современно и сказать "на заигранный компакт-диск"?). Но я не устану повторять снова и снова: преодолейте любую нужду.

4

"ЭФФЕКТ КОЛОМБО"

позиции "не в порядке"

Помните старый телесериал "Коломбо"? Коломбо — детектив из Лос-Анджелеса. Он расследует убийства, носит потрепанный плащ, ездит на видавшем виды старом "пежо", рассказывает сентиментальные истории о своей жене и собаке (я уверен, о печальном бассет-хаунде, и уж никак не о золотистом красавце-рет-ривере с гладкой шелковистой шерстью) и в любой беседе и на каждом допросе постоянно забывает задать самый главный вопрос. Ему приходится снова звонить в дверь, извиняться и задавать этот последний вопрос. Он всегда кажется своим противникам чуть менее умным, чем они сами, чуть менее безупречным. Он располагает людей к разговору, потому что заставляет их чувствовать свое превосходство, а следовательно — комфортно. Рассуждая в терминах знаменитой книги "Я — окей, ты — окей", он искушает их тем, что позволяет чувствовать себя "в порядке".

"Быть в порядке" — значит чувствовать себя комфортно, следовательно — в безопасности. Это самый простой способ объяснить значение этого термина из популярной психологии. С момента рождения каждый из нас, как представитель рода человеческого, борется за то, чтобы чувствовать себя комфортно и безопасно. В младенческом и дошкольном возрасте мы нуждаемся в безусловной любви родителей, которые являются единственным источ-

ником нашего благополучия. Мы просто требуем такой любви! Когда мы становимся немного старше, наши запросы возрастают. Мы хотим быть признанными. Мы хотим быть услышанными. Мы хотим нравиться. Мы хотим быть правыми. Или было бы более точно сказать, что мы нуждаемся во всем этом? Боюсь, что да. Потребность чувствовать себя "в порядке" следует за нами через подростковый возраст и во взрослую жизнь, в которой мы постоянно боремся за победы, достижения и успех. Когда нас призывают показать себя, разве мы демонстрируем свои слабости? Никогда. Мы показываем свои сильные стороны. Возможно, наши сильные стороны — это знания, физическая красота или притягательные личные качества. Возможно, мы хитры и бесстрашны, а может быть — остры на язык. В чем бы ни заключалась наша сила, именно на нее мы опираемся. Именно ее мы и показываем миру. Это — то, что нам нужно, просто необходимо показывать миру.

Чтобы увидеть, на что мы годимся, мы сравниваем себя с другими людьми. Мы немного впереди или немного позади? Сталкиваясь с теми, кого считаем хуже себя, или, по крайней мере, равными, мы чувствуем себя свободно. Беседа течет легко, и вопросы, кажется, не таят в себе никакого риска. Мы чувствуем себя "в порядке". Но в присутствии тех, кого мы считаем выше себя, не важно, в культурном, социальном или интеллектуальном смысле, мы чувствуем себя "не в порядке" и можем стать агрессивными, начать защищаться, сопротивляться или проявлять много других эмоций. Когда кто-то выглядит безупречно, а нам давно пора подстричься, как мы себя чувствуем? Точно. Немного не в своей тарелке, немного "не в порядке". Разговор может быть трудным, вопросы, кажется, таят в себе какой-то подвох, мы боимся выглядеть нелепо, если не глупо.

Рассмотрим обратную ситуацию: замечали ли вы, что мы, люди, склонны чувствовать себя "в порядке" в присутствии человека, который "не в порядке"? Мы чувствуем себя свободно и уверенно, когда видим человека, не соответствующего важным для нас критериям. Мыльные оперы имеют так много поклонников, потому что жизнь героев этих историй гораздо более запутана и драматична, чем собственная жизнь зрителей. Мы упиваемся проблемами и несчастьями богатых и знаменитых людей, потому что

4

теперь счастье на нашей стороне: ну что, много радости принесли вам слава и богатство?! Внезапно мы оказываемся более "в порядке", чем кинозвезда, которая попала в реабилитационный центр и вынуждена платить по две тысячи долларов в день, чтобы привести себя "в порядок". Возможно, это не самая привлекательная наша черта, но это так. Когда-то немцы назвали это чувство Schadenfreude.

Не думаю, что кто-нибудь станет всерьез оспаривать это утверждение об ощущении себя "в порядке" — оно вполне очевидно. Но мое следующее заявление далеко не так очевидно. На первый взгляд многим читателям, как и многим моим клиентам, оно покажется безумным. Вот оно: мудрый участник переговоров знает, что только один человек на переговорах может чувствовать себя "в порядке". Этот человек — его противник.

Некоторых моих новых клиентов это заявление не только сбивает с толку, но и заставляет по-настоящему сопротивляться. Однако, как инструмент переговоров, оно совершенно оправдано и необычайно эффективно. Позволяя противнику быть "в порядке", вы начинаете разрушать барьеры. Вы позволяете ему считать, что он контролирует ситуацию. На самом деле, подобно Коломбо, ситуацию контролируете вы. Поведение детектива-недотепы прекрасно продумано. Его противник не знает этого, но мы-то, зрители, знаем. Мы понимаем, для чего он так действует. Мы понимаем психологию: Коломбо раскрывает каждое преступление, позволяя противнику чувствовать себя более "в порядке", чем он сам.

Вот несколько параллельных примеров из истории. Рональд Рейган, намеренно или нет, был мастером выглядеть "не в порядке" на пресс-конференциях. Он мог начать заикаться или посмеяться над собой прежде, чем ответить на вопрос, а его ответ мог оказаться совершенно невразумительным. Но, в конце концов, он был эффективен, не так ли? Уинстон Черчилль был невзрачным толстяком-коротышкой, Франклин Делано Рузвельт — калекой в инвалидной коляске, Авраам Линкольн — на редкость

Schadenfreude {нем.) — дословно означает "радость по поводу чужой беды", злорадство. — Прим. пер.

"Эффект Коломбо"9

некрасивым человеком. Но эти люди — настоящие лидеры, и они вполне добились успеха. И последний пример: что сделал генерал Норман Шварцкопф на переговорах с королем Саудовской Аравии Фадхом по поводу размещения американских войск на территории этой страны, когда они готовились к войне с Ираком в 99 году? Генерал-полковник опустился на одно колено. (Не из-за нужды, заметьте, а исходя из позиции "не в порядке". Нужда — внутреннее состояние, а "не в порядке" — образ, предназначенный для других людей.)

Несомненно, вы замечали, что хороший оратор или тренер в первые несколько минут своего выступления часто рассказывает какую-нибудь самоуничижительную историю. Его первое скрытое сообщение аудитории таково: хоть мне и заплатили десять тысяч долларов за то, что я здесь стою, и мой костюм дороже вашего, но я не лучше вас, я всего лишь человек. И это — не дешевый трюк. Это правда. В конечном счете каждый на этой планете — всего лишь человек, всего лишь член семьи — большой семьи, что и говорить, но всего лишь семьи. Все мы в одной лодке. Все мы люди. Все мы сегодня сделали, как минимум, одну ошибку, и завтра сделаем следующую, весьма вероятно, чудовищную. Тот, кто пытается дурачить других, не одурачит никого, кроме самого себя (если он действительно дурачит себя).

На переговорах нужно использовать тот же подход. Если вы можете подражать поведению "не в порядке", которое демонстрировал Коломбо, хотя бы в самой малой степени и в своем собственном стиле, вы в геометрической прогрессии увеличиваете свои шансы на успех в переговорах.

В своем удивительно глубоком эссе "Возмещение" Ральф Уол-до Эмерсон писал: "Самая большая наша сила — это самая большая наша слабость". Как это верно! Мы часто хотим выглядеть лучше, чем есть на самом деле, если можно так выразиться. Но на переговорах мы должны держать этот инстинкт под контролем, в то же время позволяя противнику полностью его проявить. Если ему нравится хвастаться своим красноречием, пусть хвастается. Если он не может упустить возможности сыграть на своем обаянии, позвольте ему это. Если ему нравится демонстрирбвать глубочайшее понимание тончайших нюансов морского права, позволь-

5

те ему. Профессиональный участник переговоров с огромным удовольствием предоставляет возможность противнику хвастаться всем, чем он хочет, потому что самая большая сила противника в итоге обернется его самой большой слабостью.

Несколько лет назад я работал с компанией, назовем ее Network, которая находилась на грани банкротства. Если бы эта компания продолжала поставлять свою продукцию основному клиенту по оговоренной в контракте цене, ей пришлось бы уйти из бизнеса. Компания несла огромные убытки — по сто тысяч долларов на каждой машине, которую поставляла. Этот контракт необходимо было пересмотреть, в противном случае банкротство наступило бы неминуемо. Однако никто в этой компании не решался поднять вопрос о пересмотре контракта: все думали, что этот шаг будет выглядеть "непрофессионально". Они говорили: "Мы будем выглядеть глупо". Президент тоже отказывался это сделать, пока я, наконец, не заставил его осознать ситуацию. Я спросил его: "И долго еще вы собираетесь приклеивать к каждой машине чек на сто тысяч долларов?"

Наконец президент Network позвонил своему противнику, чтобы поднять этот вопрос, и сказал примерно следующее: "Вы проделали огромную работу, обсуждая условия этого контракта. А мы провели эти переговоры настолько некомпетентно и слабо, что оказались плохими партнерами. Мы поставили вас в ужасное положение и просим принять наши извинения. Мы несем полную ответственность за свою некомпетентность на переговорах". Такова была правда, и ее необходимо было сказать, но это был вполне эффективный ход в стиле Коломбо. Это помогло разоружить противника. Кроме того, такое признание не выглядело непрофессионально. Сегодня этот противник — самый крупный заказчик моего клиента.

Вот история о другом моем клиенте, довольно крупной корпорации. Сегодня она ведет бизнес в сфере, где многие участники переговоров прошли тренинг в рамках системы PCOS или другой подобной методологии управления системой поставок. Часто противниками моего клиента являются по-настоящему жесткие профессионалы, хорошо известные в своей отрасли промышленности. На переговорах они обвиняли команду моего клиента в не-

"Эффект Коломбо" 5

профессионализме и использовали против нее массу различных тактик давления. (Иногда такие ребята ведут себя как лучшие друзья, закатывают помпезные презентации с фуршетами, а потом "включают счетчик" и начинают запугивать и угрожать.) Вы думаете, мои клиенты испытывали нужду? Может быть, они защищались, проявляли агрессию и сопротивлялись такому поведению? Нет. Они спокойно слушали, делали заметки, прилагали сознательные усилия, чтобы казаться противнику "не в порядке", а затем спокойно спрашивали: "Чего бы вы от нас хотели?"

Пугающая безупречность

Я вовсе не призываю вас выглядеть непрофессионально. Я просто прошу не бояться искренности и честности, не бояться быть немного "не в порядке", немного несовершенным. Нравится ли вам находиться в обществе идеальных людей? Мне — нет. Все хотят иметь дело с обычными, нормальными людьми. Быть немного "не в порядке" на переговорах означает всего лишь время от времени демонстрировать свои недостатки. Приложите небольшие усилия. Попросите противника одолжить вам ручку или лист бумаги для заметок. Сделайте вид, что вам сложно сформулировать вопрос. Позволить людям помочь вам — превосходный способ дать им чувствовать себя "в порядке". Такое поведение говорит вашему противнику: "Здесь нет подвоха".

Мои новые клиенты думают, что я, должно быть, шучу, когда предлагаю им, отправляясь на первую встречу с противником, оставить дома портфель или визитки. Возможно, вы не станете этого делать. Но я уверяю вас: подобный ход может оказаться настолько мощным, что иногда становится просто страшно. Однажды я работал с одной женщиной, которая продавала офисное оборудование небольшим молодым компаниям в Силиконовой долине. Она вела сложные переговоры, где под угрозой оказались 5 тысяч долларов ее комиссионных. В конце концов, я убедил ее уронить кошелек. Кошелек упал на пол, раскрылся, и его содержимое рассыпалось по всему полу. Настоящий конфуз. Молодой человек, с которым она вела переговоры, поспешно вышел из-за стола и опустился на колени, чтобы помочь моей клиентке все

5

собрать. Она смутилась, а он сказал: "Да ничего страшного. Считайте, что мы договорились".

Некоторые могут назвать это трюком, но я с этим не согласен. Моя клиентка заключила эту сделку не потому, что уронила кошелек. Она заключила сделку, потому что эпизод с кошельком разрушил последний барьер на этих переговорах и всем участникам стало гораздо легче принимать решения. Это не банальный трюк. Это — честность, честное признание того, что мы — "не в порядке". Оно разрушает барьеры.

Чем труднее переговоры, тем важнее понимать, что если кто-то в этой комнате должен быть "не в порядке" — так это вы, а не ваш противник. Когда противник чувствует себя "не в порядке", барьеры будут возникать гораздо быстрее, чем вы сможете их разрушить. Но подобное чувство с вашей стороны разбивает барьеры — и часто это похоже на волшебство.

Я понимаю, что о таком поведении гораздо легче говорить, чем реализовать его на практике, ведь со дня своего рождения мы стремимся к тому, чтобы чувствовать себя "в порядке", а потом почти постоянно боремся за это чувство. Мы, конечно, видим перед собой образы титанов бизнеса — возможно, это директор той самой компании, в которой мы работаем: он шикарно одет, летает в командировки бизнес-классом, наслаждается бизнес-ланчами, бизнес-ужинами, бизнес-завтраками, читает бизнес-прессу, получает в подарок бизнес-сувениры и курит бизнес-сигары. Такие парни (а обычно это именно "парни", давайте не будем лукавить) чувствуют себя, вне всяких сомнений, "в полном порядке". Их жизнь состоит из того, чего мы, как предполагается, должны хотеть, в чем должны нуждаться. Я же предлагаю вам взяться за покорение вершин, прикидываясь недотепой, который немного "не в порядке"!

Да, в контексте переговоров я предлагаю именно это. Я не призываю вас ходить с пятном на рубашке или стрелкой на колготках. Немного несовершенства, которое вносит человечность, немного уязвимости, немного "не в порядке". По-настоящему квалифицированный, успешный участник переговоров подкрепляет чувство собственной важности только дома. (Если, конечно, вам повезло, и вы похожи на президента Джерри Форда, на

"Эффект Коломбо" 5

бывшую первую леди Барбару Буш или на покойную Жаклин Кеннеди. Все эти люди имели удивительную способность заставлять окружающих людей и телезрителей чувствовать себя "в порядке". Но если вы похожи на... Ладно, не берите в голову, вам просто придется работать немного усерднее. Некоторые, кажется, имеют несчастливую способность заставлять других чувствовать себя "не в порядке"...)

Если у вас есть какие-то сомнения в мудрости совета, приведенного в этой главе, нет ничего проще, чем проверить его. В следующий раз, оказавшись в ситуации, где ваш "противник" всего лишь немного спесив или несколько сомневается, попробуйте быть чуть-чуть "не в порядке". Сделайте вид, что в вашей ручке закончились чернила и попросите его одолжить вам на минутку свою. Или поищите в кармане записную книжку, не найдите ее и попросите лист бумаги. Или притворитесь, что у вашего портативного компьютера сел аккумулятор. А потом попробуйте сказать мне, что не заметили мгновенных и положительных перемен в атмосфере этих "переговоров".

5

Решения двигатель переговоров

Когда вы начинаете волноваться или нервничать, в каком месте тела вы это чувствуете прежде всего? Где у вас "сосет", когда вам нужно произнести речь или выступить перед публикой? Давно ли в последний раз вы слышали: "Да у него просто кишка тонка это сделать"? Помните ли вы какое-нибудь важное происшествие, когда сами сказали кому-то: "Нутром чую, что не должен этого делать?" Да, возможно, вы были правы. В Японии, где переговоры почитают как вид национального искусства, говорят, что все решения нужно принимать животом — харой, — но не головой и не сердцем. Я абсолютно согласен с тем, что решения начинаются здесь. Мы принимаем решения именно этим местом, нравится нам эта идея или нет. На переговорах решения полностью, на все сто процентов, лежат в области эмоций. Психологи доказали это, развеяв последние сомнения. Иногда мы используем термин "наука переговоров", но эта "наука" часто сводится всего лишь к пониманию того, что сами по себе решения — всего лишь эмоции. В системе переговоров Кэмпа всегда есть время для проверки "нутром", потому что настоящие переговоры заканчиваются именно здесь.

Хара — в японском буддизме так называется один из семи энергетических центров в теле человека, который находится чуть ниже пупка. — Прим. пер

Случалось ли вам представлять противнику факты и цифры, которые были вам совершенно ясны и, как вы рассчитывали, должны быть совершенно очевидны вашему противнику, но он никак не мог согласиться с вами? Не мог даже понять, о чем вы говорите? Уверен, такое случалось, потому что факты не решают исхода переговоров. Факты приходят позже, потому что для "нутра" они ничего не значат. Возьмем, например, курение. Возможно, вы знаете курильщика, который утверждает, что может бросить в любой момент, когда решит это сделать. И когда он бросает? Печально, но очень часто только после того, как ему придется сделать операцию на сердце, и — просто невероятно — не всегда и после этого. Если факты не способны убедить большинство курильщиков избавиться от привычки, которая буквально убивает их, стоит ли удивляться, что голые факты не могут решить исход переговоров? Мышление слишком инертно, или в голове царит хаос, но чаще всего голова просто не принимает участия в принятии решения — реальные решения принимаются в другом месте. Наш так называемый рациональный ум вступает в игру только после того, как решение уже принято. Он находит ему оправдание после того, как все уже произошло.

Если мы внимательно понаблюдаем за собой и за другими людьми, то можем в буквальном смысле заметить переход из эмоционального состояния — от хары — к интеллектуальному состоянию — к голове. Каждый день, каждый час, а в некоторых обстоятельствах даже каждую минуту мы скользим между эмоциональным и так называемым рациональным. Прежде чем мы примем решение, наши эмоции бушуют в полную мощь, а потом мы приступаем к рационализации уже принятого решения. Чтобы достичь успеха на переговорах, необходимо ясно понимать и использовать эту динамику принятия решений.

Но разве все это не противоречит моему собственному заявлению во введении, что моя система основана на решениях, а не на эмоциях? Как это возможно, если все переговоры — сплошные эмоции? Переговоры и даже принятие решений начинаются с эмоций. Эмоции неуправляемы, они лежат в основе наших первичных решений, они ненадежны, даже разрушительны, но эмоции не должны быть последним словом на переговорах. Моя

5

система считает эмоции именно тем, чем они являются, и сотрудничает с ними, а не борется против них. Она учит переходить от эмоций, которые никогда не приведут к надежным сделкам, к решениям, которые к таким сделкам, без сомнения, приведут.

Переговоры действительно основаны на эмоциях, и, к сожалению, часто не выходят за их пределы. Ваша работа на переговорах — ясно видеть и преодолевать эмоции с помощью точного принятия решений. Кроме того, вам следует использовать их в своих интересах с помощью верных и адекватных решений. Эта глава посвящена тонкой связи между эмоциями и процессом принятия решений и способам, позволяющим извлекать выгоду из ее понимания.

Забудьте слово "да", забудьте "может быть"

Мне нравится провоцировать новых клиентов и участников семинаров и тренингов следующим заявлением: наилучшее "да" на переговорах достигается с помощью "нет". Я хотел спровоцировать и вас, читатель, назвав эту книгу ". Но эти слова — значительно больше, чем просто провокация. Это — чистая правда. Переговоры действительно начинаются с "нет" — не с "может быть", и определенно не с "да", но с твердого и ясного "нет". В любых переговорах это именно то ключевое слово, которое я хочу услышать. Все, что ему предшествует, не больше чем декорации.

Что это значит? Очень просто: "нет" — реальное решение, которое стимулирует команду по другую сторону стола переговоров действительно задуматься о том, почему они только что сказали "нет". Ответственность за принятие ясного решения помогает противнику сосредоточиться на реальных проблемах переговоров. Ему придется взять на себя ответственность за свое "нет", и тогда у каждого появится реальный предмет для разговора. На самом деле, как мы скоро увидим, поогцряя другую сторону говорить "нет", мы изменяем динамику переговоров и делаем их исключительно продуктивными. Но другие ответы — "может быть" и "да" — вообще не решения. Они никак не помогают управлять отливами и приливами эмоций — это всего лишь досадная потеря времени. Давайте посмотрим почему.

5

"Может быть" не дает ни одной из сторон никакого представления о том, как обстоят дела. Ваше "может быть" не дает противнику достаточной информации, поэтому не поможет и вам получить от него значимую реакцию или ценную информацию. В сущности, вы вообще ничего не сказали — просто мутили воду. Когда вы сами слышите "может быть", ваши эмоции — тут как тут. А вдруг он на самом деле имел в виду "да"? Неужели мы почти у цели? Или это всего лишь последняя уловка, чтобы получить уступку перед заключением сделки? Или на самом деле это значит "нет, это предложение нас не интересует"? Или он действительно хотел сказать "может быть", потому что и сам не знает, чего хочет? Черт возьми, имеет ли кто-нибудь хоть малейшее представление о том, что все это значит? Я уверен, что "может быть" — в большей мере эмоция, чем все остальное. Эта фраза — не решение, она определенно не затрагивает рационального мышления участника переговоров и не дает ни одной из сторон никакого материала для работы.

Трудно переоценить важность этого пункта: "возможно" — это поцелуй смерти для успешных переговоров. Если вы не можете быстро преодолеть "может быть" — а эта позиция, конечно же, принимает бесконечное множество форм, — вам пора собирать вещи, потому что вы впустую тратите свое время (особенно если имеете дело с японцами, которые своими бесконечными "может быть" могут просто свести с ума неопытного участника переговоров).

Для робкого новичка, который не хочет ранить ничьих чувств и тем самым подвергать переговоры опасности, иногда даже "может быть" звучит слишком резко. Иногда противник настолько загипнотизирован идеалами "пути к согласию", что с "согласия" и начинает. Но "да", сказанное в начале, ничем не лучше "может быть". Это не настоящее решение, потому что противник на самом деле не имеет в виду "да". Если бы это было так, то вам вообще ни к чему были бы переговоры.

И самое главное: когда противник говорит "да", мы волнуемся, кровь начинает стучать в висках, количество адреналина растет, мы начинаем считать свои комиссионные и выбирать, какой автомобиль купим на эти деньги — "мерседес" или BMW, — и

5

прежде чем заметить это, мы... Что? Начинаем испытывать нужду. Начав испытывать нужду, мы теряем контроль. Головой мы понимаем, что это "да" — нестабильно и неокончательно, но эмоции все равно накатывают. А затем часы, дни или недели спустя, когда за "да" противника следуют утонченные и коварные "если", "но", "однако", "когда" или другие опасные уточнения, мы теряем концентрацию и становимся легкой жертвой ненужных компромиссов. Внезапно контроль над ситуацией приобретает другая сторона. Раннее "да" — настоящая уловка тигра и заманивает нас в его клетку. Проницательные участники переговоров из крупных корпораций постоянно ее используют.

"Может быть" ничего не стоит. "Да" — опасно. Поэтому нам остается только "нет" — реальное решение. Мое "нет" заставляет противника с той стороны стола действовать рационально. Простая мысль о том, что он сам может сказать "нет", тоже заставляет его действовать рационально. Требуются объяснения, и теперь вы можете обсуждать реальные проблемы. Когда бедуин сказал "нет" в ответ на просьбу продать верблюда, американец из истории Росса Перо должен был обрадоваться, а не расстроиться.

Рассмотрим классическую ситуацию, с которой сталкивается почти каждая небольшая компания, которая ведет переговоры с транснациональной корпорацией. Одна крупная корпорация вела переговоры с тремя разными, намного меньшими по размеру компаниями по поводу специального проекта. Она натравливала конкурентов друг на друга, требовала от всех одну уступку за другой, сбивала цену все ниже, ниже и ниже. Наконец, компания, которая была первым номером в списке транснациональной корпорации, назовем ее Bonanza, устала от этой двойной игры и решила или изменить ход переговоров, или вообще их прекратить. Ее представители сообщили корпорации, что Bonanza больше не пойдет ни на какие уступки и поэтому, вероятно, не сможет принять участие в проекте корпорации. Короче говоря, Bonanza сказала "нет", поощряя транснациональную корпорацию, в свою очередь, тоже сказать "нет".

Теперь у мощной корпорации появились сложные проблемы. Она могла оказаться не в состоянии привлечь к своему проекту лучшую компанию, а другие компании могли занять ту же

59

позицию, что и Bonanza. Корпорация больше не имела возможности стравливать между собой три компании. Поскольку одна компания была готова скорее пойти на риск и потерять сделку, чем и дальше идти на компромиссы, участники переговоров со стороны корпорации оказались в серьезном затруднении. Как вы думаете, что произошло потом? Корпорация начала раскрывать стратегически важную информацию — и кому? Той самой компании, которая сказала ей "нет". Таким образом, Bonanza приобрела большие преимущества. В конце концов контракт получила именно она.

Это — сила "нет". А что случилось бы, если бы представители транснациональной корпорации были обучены по системе Кэмпа и с самого начала сказали представителям Bonanza и двух других компаний: "Не стесняйтесь говорить "нет". Вы можете отказать нам при любой возможности"? Переговоры закончились бы намного быстрее. С самого начала на стол легли бы существенные проблемы, а не эмоциональные уловки. Ни одной из сторон не пришлось бы теряться в догадках. Каждый знал бы, как воспринимают эти переговоры все остальные, и работал бы над решением реальных проблем; были бы сэкономлены время, деньги и ресурсы.

Основная мысль всех этих рассуждений такова: "нет" позволяет преодолеть эмоциональные проблемы, уйти от незначительных вопросов и перейти к сути дела. Нам нужны переговоры, базирующиеся на решениях, а не основанная на эмоциях потеря времени под названием "выиграть-выиграть".

Я уже говорил, что в Японии использование ничего не означающих "может быть" — настоящее искусство. Но и в этой уважаемой стране теперь есть несколько историй о "нет". Вот одна из них. Новому американскому клиенту был навязан абсолютно невыгодный контракт на поставки продукции для крупной японской корпорации. Этот контракт был заключен несколько лет назад группой приверженцев подхода "выиграть-выиграть". Компания ежегодно несла убытки в миллионы долларов. На самом деле контракт подрывал работу компании, и ее руководство отдавало себе отчет в том, что условия контракта должны быть пересмотрены, несмотря даже на то, что он должен был со-

6

блюдаться еще в течение пяти лет. Однако, как и следовало ожидать, те, кто вел переговоры по поводу старого соглашения, утверждали: если станет известно, что компания хочет пересмотреть условия контракта, она потеряет свои позиции в Японии и никогда их не восстановит. В этой стране нельзя действовать подобным образом, предупреждала старая команда, это совершенно невозможно. Но президент компании решил, что невозможно только одно — продолжать соблюдать ужасный контракт, подписанный некомпетентной командой приверженцев модели "выиграть-выиграть".

Через восемнадцать месяцев после того, как тема пересмотра контракта была поднята впервые, эта проблема наконец-то достигла ушей руководства японской компании. Американская фирма предложила новый контракт, поощряя японцев просто говорить "нет", если они этого хотели. Наше соглашение должно быть пересмотрено, сказали мои клиенты. Но если условия нового контракта вас не устраивают, просто скажите "нет". Просто скажите: "Мы не можем этого сделать". Японцы заскрипели зубами — в буквальном смысле — и совещались между собой по крайней мере двадцать минут. Потом они ушли на перерыв. Мои клиенты спокойно ждали. Наконец японцы вернулись и сказали, что готовы принять наше предложение. Занавес.

Приглашение сказать "нет" прояснило их мысли и захватило их внимание. Если бы они все-таки сказали "нет" — что ж, прекрасно, мы бы углубились в детали нашего предложения и стали бы вести переговоры, отталкиваясь от этого. На самом деле приглашение сказать "нет" привело прямо к сделке. А как же насчет страшного предсказания о разрушении деловых связей с этим японским дистрибьютором — о разрушении позиций компании в Японии? Ерунда. Сейчас обе компании имеют взаимовыгодные — и очень выгодные — связи.

В нескольких сотнях километров к западу от Японии находится Корея. Деловые люди этой страны также славятся умением осторожно и жестко вести переговоры и всегда добиваться своих целей. Мой клиент в этой истории, представитель одной из высокотехнологичных отраслей промышленности, вел переговоры с корейским концерном по поводу чрезвычай-

но сложного и важного оборудования. Корейский концерн справедливо считал, что ему нужна эта технология. Но он настаивал на том, чтобы получить ее почти бесплатно. Это было совершенно естественное требование, потому что, как знают многие читатели, американские компании часто полагают, что должны просто дарить технологии и оборудование, потому что это — единственный способ просочиться в общество и в бизнес этой страны.

В этой истории речь идет не о тысячах долларов. Речь идет о фабриках и технологиях стоимостью в десятки и сотни миллионов долларов, которые корейцы хотели получить бесплатно. Почему американским компаниям вообще пришло в голову, что они должны делать подобные "подарки"? Просто корейцы просили об этом, а все мы знаем, какие жесткие эти корейцы. Насколько я знаю, корпоративная Америка так ни разу и не сказала: "Нет, мы на это не пойдем, мы верим, что честный бизнес подразумевает получение справедливой прибыли. Не стесняйтесь сказать нам "нет", но мы не отдадим вам бесплатно хороший кусок своего пирога. Это не принесет пользы ни нам, ни нашим инвесторам".

Итак, сотрудники отдела продаж моего клиента в Корее прошли обучение по системе Кэмпа. Они поняли, что участники переговоров, обученные Кэмпом, не идут на компромисс ради забавы и не отдают ничего бесплатно просто потому, что их об этом попросили. Но они пытались убедить руководство, что в Корее система Кэмпа работать не будет, потому что бизнес здесь можно вести только при помощи щедрой "благодарности", а попросту говоря — при помощи взяток. Нам придется забыть, чему нас учили, уверяли они. Но президент компании считал иначе.

Он не хотел ничего отдавать даром. Он проинструктировал сотрудников отдела продаж назначить за оборудование полную цену. Задача не из легких, конечно же, но группа вернулась в Корею и провела презентацию, прямо-таки вынуждая корейцев при каждой возможности говорить "нет". Не стоит и говорить, что противники были вне себя от ярости. Здесь нельзя вести бизнес подобным образом! Эти "демонстрации протеста" продолжались три дня. Наконец, мои клиенты сказали, что улетают на следующее

утро, очень вежливо дали корейцам последнюю возможность сказать "нет", и на этом отбыли. Корейцы снова ничего не сказали, и команда прилетела домой, так и не получив ни твердого "нет", ни заказа на оборудование.

Через три дня в головном офисе компании раздался телефонный звонок. Корейцы прислали заказ на общую сумму миллионов долларов. Они заплатили полную цену, потому что это была справедливая цена за оборудование и они это прекрасно знали. Но почему бы не попробовать получить что-нибудь даром, посчитали они, — и кто мог бы винить их за это, ведь против малахольных американских адептов модели "выиграть-выиграть" эта тактика работала в течение многих и многих лет.

Теперь вернемся в Соединенные Штаты и рассмотрим другой случай. Мой клиент, который производил дорогое технологическое оборудование, собирался отправить новому заказчику первую партию товара. Тут заказчик позвонил и сказал, что ему срочно нужна еще одна машина, которая работает в связке с уже заказанным оборудованием. Сотрудник отдела продаж моего клиента, который вел эту сделку, захотел отправить эту отдельную машину немедленно и стать героем в глазах нового заказчика. Но машины не оказалось в наличии, и мой клиент решил сказать, что, к сожалению, эту машину невозможно отправить немедленно, для этого потребуется восемь недель, и он не знает, что можно сделать в этой ситуации. Заказчик получил этот ответ в пятницу вечером. В субботу утром мой клиент снова позвонил заказчику и сказал, что мог бы кое-что предпринять и отправить ему другую машину, но при этом будет вынужден пойти на некоторый риск остаться в убытке. Поэтому он попросил заказчика пойти ему навстречу и заказать две старых машины, оплатив их в течение месяца. Заказчик немедленно принял новые условия. Затем, в понедельник, он позвонил и сказал, что уже нашел ту отдельную машину, которая так срочно ему понадобилась, поэтому больше не нуждается в услуге. Мой клиент спокойно ответил: "Хорошо, но мы уже проделали большую работу, чтобы помочь вам. Поэтому хотели бы, чтобы вы в любом случае купили две старые машины. Скажите "нет", если не хотите этого делать,

все будет в порядке, никаких обид, но мы думаем, что было бы справедливо, если бы вы все~таки их купили". Заказчик согласился.

Сила "нет"

Говорите "нет", поощряйте "нет", выслушивайте "нет". Все это — мощные инструменты для любого хорошо подготовленного участника переговоров, точно так же, как и для одного старшеклассника, с которым я познакомился несколько лет назад. Он серьезно занимался спортом и собирался поступать в колледж. Как и все другие перспективные старшеклассники-абитуриенты, он был завален предложениями из колледжей со всех концов страны. Он собрал два больших мусорных мешка писем, которые даже не распечатывал. (По-моему, компьютеры создают эти приглашения тысячами.) Тренерам школ, которые его интересовали, этот абитуриент отправлял копию своего аттестата, а также письмо, в котором покорно просил сообщить ему, если его академические результаты не соответствуют требованиям колледжа. Это был прямой запрос "скажите мне "нет". Парень не хотел тратить свое время на школу, для которой его успеваемость была недостаточной. Позже, в ходе переговоров (а как еще это можно назвать?), некоторым тренерам он отправлял второй запрос, снова поощряя их сказать ему "нет". Он писал: "Пожалуйста, сообщите мне, если в ваши планы не входит поддерживать мою кандидатуру при рассмотрении документов на прием в ваш колледж. Я был бы очень признателен, если бы мог знать это сейчас, потому что, если вы не можете меня поддержать, я обращусь в другие школы, которые представляют для меня интерес".

Он не знал наверняка, каково влияние тренера в процессе рассмотрения заявлений о приеме студентов, но знал, что количество студентов-спортсменов ограничено, и приемная комиссия не станет выбирать этих счастливчиков без консультации с тренером. Рекомендация тренера на его документах повысила бы его шансы в геометрической прогрессии. Согласие тренера поддержать его заявление давало ему такую степень уверенности в том, что он будет принят, насколько было

6

вообще возможно в его положении. Самый простой способ достичь этих целей — т. е. выяснить, каковы его шансы и привлечь на свою сторону тренера — состоял в том, чтобы попросить тренера сказать "нет".

С помощью таких приглашений сказать "нет", он получил множество "да". Я привожу историю его поступления в колледж, потому что она показывает: многие ситуации, которые мы не считаем переговорами, на самом деле ими являются и что "просто скажите "нет" — эффективный инструмент в любых переговорах.

В первой главе, обсуждая опасности нужды, я предложил начинать "холодный" звонок примерно так: "Здравствуйте, Мэри! Я понятия не имею, имеет ли наша деятельность какое-либо отношение к вашему бизнесу. Если нет, просто скажите мне об этом, и я пойду своей дорогой, но если кто-нибудь проводит для вас маркетинговые исследования..." Видите, как это заявление поощряет противника сказать "нет"? Для любых переговоров исключительно важно понять и применять это основное правило. Помните ли вы, чтобы хоть раз кто-то из представителей телефонных компаний, биржевых маклеров или банкиров, которые обычно звонят посреди обеденного перерыва, хоть раз попросил вас послать его подальше? Если бы он это сделал, не стало бы искушение бросить трубку немного меньше? "Нет!", — скажете вы. "Я все равно бросил бы трубку". Возможно, вы бы так и сделали, но я ответственно заявляю, что хороший сценарий телефонного звонка, который начинается со спокойного поощрения сказать "нет", даст вам примерно три перспективных встречи на каждые десять звонков. А это прекрасный результат, с чем, я уверен, вы согласитесь.

Я не голословен. Я знаю, о чем говорю, потому что на заре своей карьеры корпоративного тренера создавал свою первую базу клиентов не только с помощью отзывов, но и с помощью "холодных" звонков. Я звонил в страховые компании, в агентства недвижимости, в рекламные фирмы, в офисы биржевых маклеров и конторы аудиторов и говорил: "Пит, я не уверен, нужно ли тебе то, что я делаю. Я не знаю. Поэтому, если это не имеет для тебя никакого смысла, просто скажи мне об этом, и я повешу трубку. Как ты думаешь, это справедливо?" Если Пит просил меня про-

5_ 5

должать — а он обычно это делал, — я спрашивал: "Есть ли человек, кому ты доверяешь, Пит, и который мог бы заверить тебя, что тренинг может помочь тебе увеличить свои доходы?"

В те далекие дни я работал со страховыми компаниями и сотрудниками их отделов продаж и мог гарантировать, что после восемнадцати часов тренинга группа из тридцати продавцов будет назначать потенциальным клиентам девяносто перспективных встреч, потратив при этом всего два часа на телефонные звонки. Это невероятная окупаемость затрат времени, что известно каждому, кто работает в этой области.

Восемь или девять лет назад у моего старшего сына, Джимми, оказалось немного свободного времени между окончанием колледжа и поступлением в школу пилотов военно-воздушных сил США. Почти ради забавы Джимми решил немного подработать вместе с пятью десятками других страховых агентов. Все они должны были обзванивать потенциальных клиентов, предлагая услуги страховой компании Prudenta Brokerages в Нью-Йорке. В первый же день Джимми заявил своему менеджеру, что не собирается следовать обреченному на провал сценарию телефонного разговора, который ему дали в компании, а вместо этого будет использовать свое собственное (и мое) изобретение: то, которое содержит приглашение "скажите мне "нет". "Хорошо, — сказал его менеджер, — но для тебя будет лучше, если у тебя хоть что-нибудь получится". Ну, у Джимми и получилось — примерно в три раза лучше, чем у всех остальных агентов в этом офисе.


Разделы:Скорочтение - как читать быстрее | Онлайн тренинги по скорочтению. Пошаговый курс для освоения навыка быстрого чтения | Проговаривание слов и увеличение скорости чтения | Угол зрения - возможность научиться читать зиг-загом | Концентрация внимания - отключение посторонних шумов Медикаментозные усилители - как повысить концентрирующую способность мозга | Запоминание - Как читать, запоминать и не забывать | Курс скорочтения - для самых занятых | Статьи | Книги и программы для скачивания | Иностранный язык | Развитие памяти | Набор текстов десятью пальцами | Медикаментозное улучшение мозгов | Обратная связь